为健全项目成本管理体系，规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本办法以管理与控制建筑工程成本。

成本控制并不是一味省钱、节约成本，而是要达到成本、质量、工期三者的和谐统一，比如前期资金没投入、材料涨幅价差调整这块业主没有及时调整按进度一起付款的造成要多投入、材料因材料款供应不及时、班组人员配备不够，这样工期就赶不上来，比如因节约成本采购的材料质量不过关，引起的质量返工，造成的损失。这些都是跟成本控制背道而驰的。

一、成本主要风险分类与识别

1、投标报价风险：如投标报价缺乏结合现场实际施工过程或投标成本测算偏差，可能导致投标潜亏，以及影响履约、现金流、结算等风险。

2、市场价格风险：在施工过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等的市场价格充分地了解及预测等，可能导致项目采购成本增加、企业利益受损的风险。

3、管理风险

3.1 项目履约风险：在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位、从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、诚信市场知名度等社会效益受损的风险。

3.2 成本控制风险：在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当地运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。

3.3 工程索赔风险：如投标与合同签订、项目履约阶段防范不够、合同约定不明，或索赔编制与谈判人员素质不够、采取的措施不科学等原因，可能导致索赔失败、 企业经济利益受损的风险。

3.4 工程分包风险：如违规分包或分包合同不严密，或分包方选择不当，或未对分包方实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包成本大幅度上涨的风险、分包方违约、拖期、反索赔。

3.5 工程结算风险：如合同管理不严格、结算资料不完备、竣工验收不及时、 人员责任不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异、工程资料与施工不同步，竣工资料不准确、不完整，项目部维修保修事宜不及时和多次反复维修等原因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。

二、 成本的控制管理

（一）投标阶段的控制

1、招标文件分析：

1.1 项目可行性风险：要对项目详尽审查项目情况和可行性。应当调查项目设计施工图、各种行政许可审批文件是否到位、拆迁是否到位、“三通一平”工作是否到位、施工资金是否到位。

1.2 合同价格的风险：主要因采用固定总价合同形成的风险、合同价差调整及合同外调价方法。

1.3 合同工期风险：合同工期是项目在合理施工组织条件下要达到的项目交工的日期，合同工期的制定要科学合理。

1.4 工程款支付条款中的风险：是否存在严重垫资行为，付款节点过于苛刻。工程款的支付按时间划分大致可分为四个阶段，即预付款、工程进度款、最终付款和质量保修金

1.5 合同结算方式风险：主要包括合同中约定采用的定额及取费、结算总价降点率、合同外调价方法、结算审核时间等。

2、控制价标前分析：

2.1 价格信息库数据的建立与维护：在既定的市场环境和条件下，根据公司现有的成本管理水平、生产力水平和管理特点、资源市场价格信息和工程实际情况，做好价格信息库数据的建立与维护（包括班组，分包，材料），为成本分析打好前站基础。及时更新淘汰不好配合及不合格的名单，对于信用好的予以长期战略合同。

2.2 市场询价：按照拟招标项目标的物特性、规格、数量等，组织调研当地市场的价格水平，根据项目的不同实际情况实际分析，如市区与郊区，农村与城市的价格差异，不能笼统的套一样单价，通过价格信息库查询和市场询价结合确定拟中标单价。

（二）中标后的实际项目控制

3.1 人工费的控制：对项目人工费的管理应采取竞价方式选择劳务分包商，签订劳务分包合同，按月结算人工费，通过总量控制、单价控制、定额控制等方式确保人工费控制在合理利润空间以内。

3.2 材料费的控制：采购环节应货比三家或集中采购方式，及时办理材料入库验收手续，使用环节应严格执行限额领料制度。对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制。现场材料应有收料、领料、退料等账簿记录，并定期盘点、核对。

3.3 机械费的控制：工程项目应采取机械设备租赁方式进行施工，要根据工程进度计划做好设备租赁计划，确定最合理最优的的租赁方案，要选择社会诚信度高，具有合法资质的租赁公司合作，通过签订租赁合同，明确双方的权利与义务，力争把机械费控制在最低点。工程项目原则上不允许用工程资金购置设备，特殊情况急需购买的必须报公司核准。

3.4 间接费用的控制：项目部应严格执行公司有关资金管理制度，严格按间接费用开支范围控制开支。间接费包括管理人员工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳保费及其他费用。

3.5 工程项目资金控制：工程项目的资金管理遵循“集中管理、专款专用、以收定支、不许超支”的原则，所有工程项目的资金收支必须纳入公司内部经营中心监控管理，每笔工程回款在扣除各项应付税费后，按工程进度和实际需求做出资金使用计划，经审批后逐笔开支。工程费用开支原则上采取银行转账方式结算，项目部现金使用量必须控制在公司规定的现金额度内。财务部门和项目部应按工程项目设置资金成本台帐，及时跟踪和监控项目开支，有效防范项目的资金风险。

3.6 过程控制：做好过程的动态成本跟踪与监控，每月根据实际进度情况，编制每月成本分析，实时监控每月成本情况及利润指标，分析出现偏差的原因，及时调整纠正，保证整个项目成本及利润有序进行。
3.7 变更、签证控制：现场签证必须按当时发生当时签证及签证内容准确的原则，如遇比较特殊赶工的也必须在事后5天内完成签证的一系列手续。现场签证必须列清签证内容、原因、工程量及其价值量，并由甲方主管工程师以及监理单位现场管理人员共同签名。
3.8 预结算控制：做好预结算，包括两部分，第一就是项目中标后的清单核对，抓好核对的准备质量，第二就是结算，结算相对比较简单，只要前面过程的变更与签证手续齐全完整，结算主要是时间，项目完工，及时督促业主方的审核，把握时间的节省，掌握主动权。

3.9价格数据信息的收集：收集当地市场价格信息，建立价格信息库。 根据项目部提供的信息，结合市场价格信息与分供合同签约价格，形成内部指导信息价，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据。

3.10商务资料档案管理

3.10.1 收集整理资料与项目实施过程同步，从项目投标开始到竣工结算完成过程中，形成的所有与经济相关的各种有效书面文件、数据、图表、 照片、音像、电子文档等资料。

3.10.2 验收资料与项目实施过程同步（签证单、变更单），计价资料应为合同约定的现场管理人员在职责范围内签字确认的原件，内容完整、表达准确、字迹图示清楚、手续完备（如系复印件应加盖印章）。

3.10.3 分类整理立卷装盒，对资料进行归集、分类，填写档案目录、装盒保存。

3.10.4 移交公司，按档案管理相关要求，将需存档的商务资料装订成册，移交公司档案管理部门。

三、成本管理总结与还原：

在工程竣工后2个月内，完成盈亏原因分析、成本管控分析、主要经验教训与启示等。

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